时下，将某种产品上获得一定声誉的品牌，扩展使用到其它产品，以图让更多人接受自己更多的产品的做法，已屡见不鲜。
品牌声誉的根夲价值是创建产品之间的差异，正是这种差异吸引着有同样个性的消费者。
顾客的心智认知决定了品牌声誉形成的市场影响力。
但任何品牌声誉的影响力，仅对特定产品、服务、特定细分市场、特定竞争环境下的特定受众具有特定意义。
凡超越了该品牌市场影响力的产品线扩展，不仅不会使企业因此而受益，还会让已经建立的品牌认知识别作用日趋淡化，也会使品牌原有的追随者倍受冷落而“另寻新欢”。
产品线扩展延伸有利有弊，不管你是否感知或洞察，都应该学习有关知识，以防患于未然。
一，产品线扩展延伸对品牌的影响不容小觑。
产品线(product line) 是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。 如山西老陈醋、陈醋的系列产品。
如果能够恪守产品线扩展的最佳“长度”，就能为企业带来可观的利润。
反之，则会超越、透支所延伸品牌已建立的市场影响力。
产品线扩展延伸与品牌拓展延伸，虽属两个不同概念，但产品线拓展必然涉及品牌延伸，品牌延伸也会涉及产品线延伸。
就产品线延伸讲，有产品线线内延伸和产品线之外的跨行业跨品类的延伸之别。
虽然各种延伸的条件与风险并不相同，但都会对所用品牌已经创造的市场声誉产生影响，这是非常值得关注的问题。
从品牌创建规律讲，任何品牌的市场声誉，都是由品牌价值、文化与信任在顾客心智认知的反映，是品牌之所以称为品牌的根源所在。
产品线拓展失当，确实会使顾客对原有品牌的声誉或感知发生变化。
若产品线扩展延伸“长度”失衡，不仅会损害核心业务的市场地位，对已具声誉的品牌亦是一种淡化和“自宫”。
由上可知，产品线扩展所涉及的相关知识和遵循的原则，亟需企业学习掌握。
二，求专，还是求全？
从经营常识讲，扩大经营规模能够降低成本，而产品线扩展则会增加经营成本。
产品线拓展不仅会扺消规模形成的市场优势，还会带来不可予测的其他后果。
具备规模的企业生产的系列产品的成本比任何单独生产的产品成本都低。
无论是生产还是销售，情况都是一样。
故此，任何品牌创建者都必须在多样性和专业化之间进行利益的权衡。
a，在生产环节，这种权衡有两个决定性因素:
一是每个共同的生产部件都能促进生产规模扩大和生产成本的降低。
二是每一个不同的生产部件都会增加不仅包括用于协调的管理成本、生产变动的成本，也增加没有变动部分的成本。
要是两种产品毫不相关，它们就不能共享任何规模优势带来的积极效应。
b，在营销环节，同样存在这种对成本的权衡:
一是每个顾客都喜欢在性能和服务上为自己量身定制的产品。
二是销售部门也希望在不增加成本的前提下做到这一点。
然而，在生产或销售过程中，产品与品牌的任何变动都会导致成本的增加。
事实上，只有一部分顾客愿意支付较高的价钱去实现对产品价值的追求。
其结果，要么市场需求降低，要么厂商的利润持续下滑。
三，维护企业核心业务至关重要。
产品特性与顾客偏好的组合形式可以是永无穷尽。
然而，往往是少数顾客购买了绝大多数的产品; 而少数的产品也往往带来了绝大部分的收益。
正是这些产品或服务的组合构成了企业业务的核心。
以此为参照系数，分析、考察因产品线延伸和顾客群扩展的新增价值或新增成本，对于品牌竞争优势的形成具有指导意义。
由上可知，其他产品品种或顾客类型对公司的贡献，通常无足轻重，甚至还可能招致额外的成本，而这额外的成本往往被其它假象所掩盖，深藏不露地摊给了所有的产品和顾客。
其结果，核心产品、核心业务不被重视或盲目定价太高，而边缘产品和顾客群则定位太低，或重要性被人为夸大。
这样的情况不仅削弱核心业务的竞争优势，还使边缘业务分解淡化了核心顾客群的亲和力，终因你的品牌变得对他毫无意义，而转向寻求其它的品牌。
如上所述，既体现了一种矛盾，也展示了一种机遇，如何把控协调，却是一项最见功底的细致活儿。
从市场竞争生态看，无论从成本效率还是从竞争优势的角度去评判，热衷于产品线或顾客群扩展的企业，往往受制于专攻型竞争者。
与规模强大有力的对手相比，规模较小的专业化竞争者，常常以低价格策略获得比较优势。
专业化固然可以带来成本优势，但如果能适时把这种成本优势地位转化为扩展产品线和顾客群的低成本，企业就会形成又一种竞争能力。
成功经验告诉我们，专业化首先是在核心业务上的专业化，进而构建起以核心业务引力场为圆心的经验共享之上的产品线延伸基础。
唯有如此，涉及产品线拓展的品牌延伸才会获得成功，反之，则会事与愿违或中途夭折。
四，产品线拓展必须遵守的原则。
千万不要将产品线或顾客群扩展到不可能取得任何优势的细分市场。
细分市场实质上就是一种顾客和产品的组合，在这种组合中，自己品牌必须具备压倒其它对手的竞争优势。
在产品线扩展的几乎所有细分市场上，侵入和反侵入的冲突都会持续不断，对用于扩展产品的自有品牌来说，要保持理想战果，必须把握下列原则:
第一条，千万不要盲目打入某个细分市场，除非出于机会主义目的，或是为了搅局。
但有充分理由认为自己能在这个细分市场中确立所界定的、相对于其它竞争品牌的、真正的竞争优势的情况除外。
第二条，如果品牌的竞争力是建立在自己目前主导的细分市场上的，那么扩展后新市场所取得的边际收入，必须能够弥补、甚至超过新市场产生的所有边际成本。
第三条，仅仅根据品牌或顾客本身，尚不足以确定作为扩展细分市场的战略。
决定是否实施此战略的关键，是企业与竞争对手的差别，因为正是这些不被人们关注的“差别”，决定了满足特定产品与顾客有效组合的相对能力。
成功的品牌创建者都会根据自己与竞争者之间的差别，来确定是否通过扩展产品线去挺进新的细分市场。
当竞争者适应了市场现实以及相互的行为模式之后，相关细分市场的界定也随之发生变化。
所有这些改变，都必须有一个根本的连续的参照点，这个参照点就是企业现有的核心业务。
在这个核心业务中，企业一定要具有压倒其他任何对手的明确的竞争优势。
如果这一点不明确、不存在或难以保持的话，企业就谈不上在产品线扩展中凭借或共享这种优势。
因此，在核心业务的生产和销售过程中保持专一是至关重要的。
从这一点出发，企业如果要拓展产品线，就必须能在拓展的产品线和新顾客群中树立真正的优势，同时不能对核心业务构成损害。
否则，成功品牌走向衰败是必然的
