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项目整合管理是十大知识领域的其中一个，但项目整合管理对于其它九个知识领域起到提纲挈领的作用，它通过统一、合并、沟通和建立联系实现项目管理其它领域各过程之间的相互协调、全局统筹。整合管理也称作接口管理，这样的描述可能更直接体现出了整合管理的作用。任何管理或业务中，接口部位最容易出现问题，整合就是将相互连接的地方更完整地融合在一起，可以说有接口的地方就需要整合。《pmbok®指南》虽然是逐章顺序编写，但实际执行时整合管理与其它项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如，规划过程组制定项目管理计划，随着项目的推进，项目管理计划还将根据变更情况进行更新。
项目整合管理中，整体变更控制是这一知识领域的核心过程，它将其它过程通过整体变更控制流程形成彼此关联的整体。
项目整合管理是一组过程，主要包括对所有项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。这些行动应贯穿项目始终。
项目整合管理实现的六个过程如表4-1所示。
表4-1 项目整合管理实现过程
项目整合管理是将一个项目从启动到收尾形成系统化管控的关键，是对项目管理中最容易出现问题的接口部进行系统化管理。
项目经理作为项目整合的主要负责人，为了达到对项目各方面的整合，需要在对环境背景的充分了解下对过程和认知层面进行相应协调。同时，项目经理也要通过一系列的工作，如：资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、为实现项目目标过程的裁剪以及管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系等来完成对项目的统一、协调，即整合。
对其它知识领域（成本管理、进度管理等）可以由相关人员，如相关主题专家来管理，但是项目整合管理的责任不能被从项目经理处授权或转移，只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，比如项目管理计划的制定是由项目经理带领团队成员与相关的项目相关方一起制定。
整合管理的目的和重要性也意味着项目经理必须对整个项目承担最终责任。
为了实现项目整合管理的作用需要完成的相关工作，但不止于：
ü 确保产品、服务或成果交付日期，项目生命周期及效益管理计划等方面保持一致；
ü 编制项目管理计划以实现项目目标；
ü 确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；
ü 管理项目管理计划中活动的绩效和变更；
ü 做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
ü 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；
ü 收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；
ü 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
ü 管理可能需要的阶段过渡。
整合管理中的项目知识管理，是第六版中的全新章节，可以见得项目管理对于实践中的各类经验教训与过程资产的重视程度在不断加强，业越来越受到重视。虽然这部分内容不是考试中的重难点，但在实际项目管理工作中它却是项目管理者个人和组织核心竞争力提升的关键因素之一。尤其现阶段对于组织而言项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就
要求采用更严格的过程，在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失。
随着企业组织越来在意项目对于企业战略价值提升带来的作用，和对项目管理认知的加深，项目经理的职责也在围绕着项目价值的提升不断增加。项目经理被要求介入项目前端、启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管理。按照以往的惯例，这些事务均由管理层和项目管理办公室负责。现在，项目经理需要频繁地与他们合作处理这些事务，以便更好地实现项目目标以及交付项目效益。项目经理也需要更全面地识别相关方，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
在适应型的项目环境下，项目经理把对具体产品的规划和交付更多的授权给团队来控制。项目经理更多关注于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。迭代和敏捷方法中，项目经理要求更能激发项目团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。项目经理在任何环境中，都有一个作用就是为项目团队创造一个稳定的执行环境。
项目章程对于项目经理而言相当于一把“尚方宝剑”，有了它项目经理才名正言顺地成为项目的真正负责人。这份文件明确了项目与组织战略目标之间的直接联系，确立了项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。而制定项目章程就是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。这一过程仅开展一次（如在项目生命周期初期制定章程）或仅在项目的预定义点开展（如每个阶段进行启动时制定的针对阶段性目标的章程）。
这是一份在项目启动之前由项目团队之外的人员制定，并被批准需要定期审核的文件，主要包含了商业论证和效益管理计划。在这些文件中有关于项目目标的相关信息，这些目标可能包括产品目标、市场目标、组织目标、效益目标、技术进步目标、法律目标、生态目标、社会效益目标等，这些也同样是引发项目商业论证的因素。
高于项目级的经理和高管们会使用商业文件作为否决策的依据，项目是否值得开展。
关于商业论证和效益管理计划具体内容可以参见本书3.1.2.2节
协议是用于明确项目初步意向的沟通文件可以是正式或非正式的，协议的形式主要有：
ü 合同：对双方都有约束力的协议，强制卖方提供规定的产品、服务或成果，以及强
制买方支付相应的费用。
ü 服务水平协议（sla）：服务商（内部或外部）与最终用户之间的合同，用以规定服务
商应该达到的服务水准。
ü 协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其它书面协议。
如果商业文件是组织内部为开展项目而进行的商业和效益论证，协议就是为外部客户做项目时的重要文件。
无论是成熟的还是新任的项目经理，在开展一个新项目时都要尽可能充分了解所处的项目环境，同时要对之前类似项目的经验教训、估算数据等内容熟悉。事业环境因素是项目的制约因素，包含了如政治氛围、组织治理框架、相关方的期望和风险临界值等因素。
项目经理要在若干条件的约束下实现项目目标，在处理这些约束条件时可以通过项目管理计划的制定来实现，而在项目管理计划制定时可以参考组织之前项目历史信息、经验教训或保留下来的文档、模板等相关过程资产。
事业环境因素与过程资产可以说是一个项目经理必须重视的两个项目管理关键要素，它们几乎出现在所有的项目管理过程中，实践中也是对项目管理有广泛影响的内容，但这种影响往往是潜移默化的，正因如此也很容易被项目经理忽略。
在《pmbok®指南》中所有49个子过程的输入几乎都涉及事业环境因素和组织过程资产，总结如表4-2所示。
表4-2 涉及事业环境因素与组织过程资产的子过程总结
专家判断是各知识领域的众多过程都会用到的工具与技术，是个人或某一个群体基于某应用、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的关于当前活动的合理判断。
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，但项目经理可以参与它的编写，甚至可能是由项目经理主持编写。编写时项目经理可能需要得到相关方面专家的协助，对一些内容进行判断，如项目与组织战略关系，项目的效益管理方法，关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识，项目持续时间和预算的估算、风险识别等。
《pmbok®指南》第六版相对之前版本有了很多好的改进，其中对于工具技术的归纳分类就是其中之一。工具技术共分成了六大类和一组未分类的内容：数据收集、数据分析、数据表现、决策技术、沟通技巧、人际关系与团队技能、未分类的工具技术，共132种。
在不同的过程中使用到的工具技术不尽相同，在学习这部分内容时明确它们的定义和所属的使用过程场景。很多时候相同的工具技术会在不同的过程中被使用，所以要在对定义与作用的充分理解下记忆，而不能死记硬背。
数据收集涉及的工具与技术包括：1头脑风暴、2焦点小组、3访谈、4核对单、5核查表、 6统计抽样、7问卷调查、8标杆对照、9市场调研。
在制定项目章程过程中使用到的数据收集工具技术是焦点小组、头脑风暴和访谈。
头脑风暴是日常工作中人们比较常用的方法之一，目的在于产生新观念或激发创新设想，是一种弄群体创新的方法，但在《pmbok®指南》很多术语的含义与很多词典中通常的定义会有所不同，内涵可能更广泛或更狭窄。比如头脑风暴法通常是一种群体决策和创新技术，而在你指南中被列为数据收集技术。
在这一过程中，头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，也可称为“集思广益”，适用于团队环境中在短时间内通过主持人的引导获得大量的创意，帮助章程制定者向相关方、团队成员或主题专家收集数据、澳门凯发的解决方案和创意。
焦点小组实际也是一种访谈方法，又称小组座谈法，就是采用小型座谈会的形式，挑选一组具有同质性的消费者或客户，由一个经过训练的主持人以一种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的消费者或客户交谈。从而获得对有关问题的深入了解。
人际关系与团队技能是在项目管理中最重要技能之一，几乎在每一个过程中都会使用到，在制定项目章程中主要使用到技能有：
l 冲突管理，有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。冲突管理在整个项目管理过程中是重要的管理技能之一，尤其在之后的项目团队管理中。
l 引导，指有效引导团队活动成功以达成决定、澳门凯发的解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
l 会议管理，包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
1.谁负责批准项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人颁布，发布项目章程的人需要能为项目经理在项目执行中提供相应的资源。
2.项目章程的主要作用
正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件，项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
它也记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，所谓高层级信息是指相对概括的的内容而非细节性描述，例如：
l 项目目的；
l 可测量的项目目标和相关的成功标准；
l 高层级需求；
l 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
l 整体项目风险；
l 总体里程碑进度计划；
l 预先批准的财务资源；
l 关键相关方名单；
l 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
l 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
l 委派的项目经理及其职责和职权；
l 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
项目在执行时虽然基于计划是相对确定的，但项目的需求与资源等内容在项目期间多数会发生变化，需要提前考虑造成这些不确定性的因素，在项目章程就可能需要识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素，这些内容应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成，假设日志就是用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
1.在项目管理环境中，展示项目管理的领导力，可以通过所有下列事项，除了_____。
a.员工对项目的贡献
b.组织混乱
c.进行决策时, 净现值npv比技术优势更重要
d.项目经理的绩效
答案：c.
解析：如果净现值npv比技术优势更重要，那么项目管理人员只需要通过净现值的定量数据就可以决策，根本不涉及领导力。
2．一家公司第一次考虑全球分布一项新产品，必须确定项目是否值得投资，项目经理接下来应该怎么做？
a.在项目章程中记录项目目标和商业论证，对项目的开展提出建议
b.在项目范围说明书中记录项目目标和已知的可交付成果
c.记录项目的商业需求，并推荐一个为确定项目可行性而执行的可行性研究
d.项目范围说明书，记录高层次产品需求和相关方期望。
答案：c
解析：商业论证是制定项目章程重要输入，其中考虑项目选择方法。新产品投放战略决策–>商业需求是否支持–>项目可行性研究及分析，属商业论证内容。
3.在项目生命周期的概念阶段，管理层表示希望每个新项目的效益应超过开发成本，这是以下_____的例子
a.假设条件
b.制约因素
c.通过约束优化选择项目
d.一个技术要求
答案：b.
解析：相关方需求对于项目团队是必须要达到的，也就是制约因素或叫约束条件。
4.在一个以前没有做过的项目中，项目经理必须选择一种或多种方法来估计任务周期，下列哪个是最可靠的方法？
a.历史数据
b.专家判断
c.参数学习曲线
d.估算手册。
答案：b.
解析：项目之前没做过所以没有历史数据，不同类型的项目的可比性相对较差，不选c和d，所以主要依赖专家判断。
5.项目章程至少应该
a.描述项目经理和职能经理的职责和权利
b.探讨项目的风险和限制条件，以及针对这些问题的计划
c.指定项目的组织结构
d.说明执行组织的商业目标。
答案：d.
解析：执行组织的商业目标就是在说明项目发起的缘由和合理性。章程可以推荐组织结构，但不能指派。项目章程里不含有相关的计划。章程里不包含职能经理的职权。
（1）项目章程的作用与内容。
（2）项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息，但商业文件源于项目边界之外，不是项目文件，项目经理不能对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
（3） 焦点小组会议。
（4） 服务水平协议。
（5） 人际关系与团队技能，是对项目管理中使用到的软技能的统称，在之前的版本
中只称为人际关系技能，第六版的描述更加完整。它包含了若干具体的技能想要熟练使用这些技能，需要具有充分的实践和领悟能力。人际关系与团队技能包含的主要技能有积极倾听、冲突管理、文化意识、会议管理、人际交往、政治意识。本书的风格就是尽可能让学习的人不断迭代地去巩固知识内容，本章是第一次提及人际关系与团队技能，所以，在这里会将这其中的各项具体技能在其它过程中的使用做总结，如图4-1展示了人际关系与团队技能主要内容，帮助读者记忆。（需要熟悉本书第二章对《pmbok®指南》章节结构说明的部分内容）
